Кризис еще продолжится - июнь 2009 г.

Организации: AIG, Zurich

Слово его значит много. Джеймс Широ возглавляет один из самых крупных страховых концернов мира — группу Zurich. В интервью корреспонденту Handelsblatt Торстену Рике он рассказывает о финансовом кризисе, проблемах отрасли и своем будущем преемнике.

— Г-н Широ, в чем на ближайшие полтора года заключаются самые большие риски концерна Zurich и всей вашей отрасли в целом?

— Многие считают, что поворотный момент наступит после кризиса уже во второй половине 2009 года. Я же не устаю повторять, что раньше 2010 года подъема ждать не стоит. Системные проблемы кризиса слишком глубоки. Обычно ведь в кризис экономику затягивает промышленность, а на этот раз — финансовый сектор. Так что сейчас мы находимся лишь в начале проявления последствий кризиса в реальной экономике и наблюдаем драматическое снижение спроса на фоне растущей безработицы. И не следует давать убаюкивать себя оптимистичными сообщениями о подъеме фондового рынка.

— Что означает это для Zurich Financial?

— Экономическая ситуация влияет на наших клиентов, а значит, и на объем нашей деятельности. К примеру, если меньше людей пользуются автомобилями, то происходит и меньше аварий. То же самое касается и промышленного страхования. Однако самое важное — это сохранить нашу ценовую дисциплину. Сейчас, конечно, говорить о повышении расценок тяжело, однако как раз это мы и должны делать. В особенности это касается долгосрочного бизнеса, где мы не достигаем того уровня прибыльности, который необходим нам для того, чтобы через два-три года быть во всеоружии для исков по возмещению ущерба. Именно поэтому мы готовы даже отказаться от какого-то нового бизнеса, если видим, что наши представления об уровне расценок не могут быть в нем реализованы.

— Увеличивает ли опасность пандемии гриппа риски для бизнеса со страхованием жизни?

— Волна гриппа затрагивает этот наш бизнес в меньшей степени. Гораздо важнее низкая прибыльность инвестиций и сокращение поступающих доходов. С точки зрения соотношения затраты-эффект время сейчас для заключения договора о страховании жизни неплохое. Но ведь если ты не уверен, что сохранишь свое рабочее место и завтра, то от новых расходов, конечно, воздержишься.

— Недавно вы провели разведку боем на рынках капитала и облигаций. Какова там обстановка для такого концерна, как Zurich?

— Для добротных компаний с сильным балансом условия хорошие. Нашу облигацию и наше увеличение капитала инвесторы поддержали охотно. В этом мы усматриваем подтверждение нашего хорошего состояния.

— Не так давно вы указали на то, что страховой бизнес нельзя сравнивать с пострадавшим от кризиса банковским сектором. Но не являются ли проблемы американского страхового концерна AIG доказательством того, что и страховая компания может представлять собой системный риск?

— Риск представляет собой не столько компания, сколько определенный бизнес. Возьмем в качестве примера AIG. Проблема заключалась тут в наличии маленького подразделения, которое занималось спекуляцией финансовыми продуктами при отсутствии скоординированного регулирования. Это влечет за собой гигантские системные риски, с которыми никакой менеджмент был не в силах совладать. В то же время основной страховой бизнес был полностью здоров.

— Но не возникает ли тут такой вопрос: может быть, страховой концерн типа AIG слишком велик или же слишком связан с финансовыми рынками, чтобы разориться?

— Здесь я вижу две разные проблемы. Да, финансовый надзор должен быть обновлен, и это я поддерживаю. Нам нужны новые правила игры, причем для всех одинаковые. Но необходимо проявить осторожность, чтобы не промахнуться мимо цели и не наказать концерны. Это урок из опыта закона Сарбейнса-Оксли, принятого после известного скандала в компании Enron. Повторить эту ошибку мы права не имеем.

— Вы уже видите соответствующие признаки этого?

— Я слышу некие намеки на это. К примеру, пошли разговоры о необходимости политического влияния на то, как компании расходуют свои деньги, и фирмы стали отказываться от проведения своих конгрессов в Лас-Вегас. В результате наносится удар как раз по тому американскому штату, который сильнее других пострадал от ипотечного кризиса. Словом, то, что это очень разумно, не скажешь. Причина же, видимо, в том, что правительства сейчас предпринимают панические усилия для того, чтобы справиться с кризисом. То, что нам нужно, — это правила, которые бы, например, исключили возможность регуляторского арбитража.

— Вы сейчас имеете в виду банки или страховые компании тоже?

— Меня заботит то, что и страховые компании, и банки ставятся на одну полку и что к ним собираются применить одни и те же правила.

— Ну а конкретно: нужно ли вводить некий лимит и для страховых компаний для того, чтобы они слишком не разрастались?

— Страховой рынок раздроблен как никакой другой. Не существует такой компании, которая бы занимала на нем доминирующее положение. Кроме того, что касается нашей группы Zurich, то с момента моего прихода в 2002 году здесь идет постоянное совершенствование менеджмента рисками. Руководитель этого направления является сейчас членом совета директоров. Если мы хотим сохранить верность капиталистической системе, то тогда никто не должен указывать фирмам, как они должны вести свои дела. Регулировать следует лишь то, как должно осуществляться управление рисками.

— Но сможет ли тогда государство выступать в роли спасителя?

— Нет, компании должны иметь возможность погибать. Бывали, конечно, чрезвычайные обстоятельства, когда государству приходилось вмешиваться, но если фирмы потеряют возможность становиться банкротами, то это опять-таки станет источником чрезмерных рисков. Сейчас мы наблюдаем это в ситуации с AIG и другими получившими поддержку государства компаниями. Многие клиенты не испытывают, что было бы нормальным, озабоченности, а полностью полагаются на государственные гарантии. Так что de facto мы конкурируем с государствами.

— Нужен ли Европе единый финансовый надзор?

— Шанс для этого есть не только в Европе, но и в США, где каждый из 50 штатов имеет собственный страховой надзор.

— Какие последствия для финансовых инноваций будет иметь нынешний глобальный финансовый кризис?

— Наверняка необходимо заново пересмотреть сложность некоторых финансовых продуктов. Что касается нас, то продукты subprime мы практически не покупали, т.к. не могли понять, как с их помощью можно зарабатывать деньги. А ведь мы — профессиональные инвесторы. Но такие продукты и продавались, и покупались. Это можно сравнить с тем, как продать гоночный болид «Формулы-1» 18-летней девушке, которая лишь накануне сдала экзамены на получение водительского удостоверения. Конечно, тут требуется кое-что подправить. Однако это не означает, что надо положить конец секьюритизации, с помощью которой можно эффективно компоновать и распылять риски.

— Касается ли это и кредитных деривативов (Credit Default Swaps — CDS), на которых погорел, к примеру, AIG?

— В свете нового опыта необходимо заново оценить и эти продукты. Если связь между рисками и рисковой премией неоднозначна, то тут что-то не так. Однако нам не следует забывать, что финансовые продукты типа CDS поддерживали как раз и правительства.

— Какие последствия будем иметь, если путем введения новых правил мы «осушим» рынок секьюритизации?

— Этим самым мы заберем из экономики капитал, и этих денег не будет хватать для финансирования экономического роста.

— Вы являетесь сторонником оценки стоимости ценных бумаг по ценам рынка. Почему?

— Я считаю, что менять правила игры в разгар кризиса — плохая идея. Когда дела шли еще хорошо и ликвидность текла рекой, то принцип справедливой стоимости (fair-value) поддерживали все. Если же сегодня кто-то утверждает, что правила бухгалтерского учета по справедливой стоимости (mark-to-market) блокируют капитал, то, значит, тогда надо смягчить правила, касающиеся капитала.

— Значит, правила составления баланса должны оставаться без изменений?

— Пожалуйста, после кризиса можно вполне поговорить и о корректировках. Но не нужно никаких чисто академических решений. Мне больше по душе шесть человек с различным профессиональным опытом, чем 60 человек одной школы. Сейчас же у меня такое впечатление, что к голосу нашей отрасли прислушиваются недостаточно.

— В ходе нашей беседы вы негативно отозвались о регуляторском арбитраже. Но ведь разве и Zurich не использует регуляторские отличия различных рынков, регистрируя, к примеру, свой немецкий бизнес в Ирландии и намереваясь высвободить тем самым капитал в объеме примерно 1 млрд долл.?

— Нет, это совсем другое. Мы — швейцарский концерн, и поэтому наши европейские конкуренты имеют по сравнению с нами внутри Евросоюза преимущества. И то, что свой европейский бизнес мы в рамках соответствующей компании координируем из Ирландии, лишь позволяет нам использовать наш капитал так же эффективно, как это делают наши конкуренты.

— А почему именно Ирландия?

— Роль играют не только преимущества для капитала, но и некоторые налоговые преимущества. Кроме того, там имеется высококвалифицированная рабочая сила, а надзорные органы этой страны располагают опытом взаимодействия с международными концернами.

— Ну так, значит, все-таки регуляторский арбитраж?

— Нет. Мы хотим лишь равных шансов с нашими конкурентами.

— Zurich выдержал кризис успешнее всех других крупных швейцарских банков и страховых компаний. За счет чего?

— В 2002-2003 гг. мы пережили глубочайший кризис и хорошо усвоили его уроки. Тогда мы занимались многими спекулятивными финансовыми продуктами. Сегодня мы работаем очень дисциплинированно,

сосредоточившись на нашем основном страховом бизнесе. В отношении определенных финансовых продуктов мы научились говорить «нет».

— Однажды вы сказали, что концерну Zurich надо снова стать «скучной» компанией. Почему страховой концерн должен быть скучным?

— (Смеется). Я это сказал, когда вступал в должность в 2002 году. Тогда мы распрощались с рисковыми сегментами и сосредоточились на скучном страховом бизнесе. Если 25 кварталов с прибылью подряд кажутся вам скучными, тогда быть скучным мне нравится.

— Какие уроки из кризиса вынесли вы лично как менеджер?

— То, что надо идти к людям, когда они почувствовали себя неуверенно. То, что им надо объяснять, почему для сильной компании, такой как Zurich, во время кризиса появляются и новые шансы. Но самое важное, что самого себя необходимо постоянно подвергать сомнению. Мы уже давно создали независимые консультативные советы, которые регулярно изучают нашу стратегию и наши бизнес-модели с критической точки зрения. Есть такой совет по нашей инвестиционной стратегии, есть по опыту работы после урагана «Катрина», есть совет и по проблеме изменения климата.

— Вы выступили с призывом ко всем менеджерам отрасли принести коллективное извинение за ошибки, которые привели к финансовому кризису. Насколько успешен оказался этот призыв?

— Нам необходимо извиниться для того, чтобы иметь возможность оставить все случившееся позади и смотреть вперед. К сожалению, пока этого не произошло.

— В конце нынешнего года вы покинете пост главы Zurich Financial Services. Что бы вы назвали вашим главным достижением за последние семь лет?

— У нас царит командный дух. Нам не нужны звезды. Это позволило оптимизировать многие процессы — от финансирования до андеррайтинга и привлечь к работе очень талантливых людей. Я всегда придавал большое значение подготовке следующего поколения руководителей.

— Тогда, значит, уже существует и ваш преемник?

— Над вопросом о преемнике мы работаем вместе с советом директоров еще с 2006 года. К примеру, мы давно определили перечень требований к квалификации будущего генерального директора. Наряду с лидерскими качествами здесь необходимо и глубокое осознание того, что наши сотрудники являются нашим важнейшим капиталом.

— Тогда получается, что ваш преемник должен быть из Zurich?

— Нет. Решение по этому вопросу в компетенции совета директоров, и он должен просмотреть как можно больше кандидатов. Однако никаких революций в ZFS не будет, а скорее эволюция.

— В качестве вашего потенциального преемника называли главу британского страховщика RSA Энди Хейста. Соответствует ли он утвержденным критериям?

— Я тоже об этом читал, но не хотел бы комментировать.

— Чем вы собираетесь заняться, когда покинете Zurich?

— Пока не решил, но еще подумаю о разных вариантах.

— О пенсии еще не думали?

— (Смеется). Нет, этого бы не вынесла моя жена.

— Вы — американец, а руководили глобальным концерном со штаб-квартирой в Швейцарии. Хорошее сочетание?

— Я счастлив, что в течение семи лет возглавлял Zurich. Не стоит соглашаться на работу, если ответы на все вопросы знаешь заранее. Лучше, когда постоянно учишься новому. И за это я очень благодарен. Руководство менеджментом с таким разнообразием культур духовно обогатило меня, но и не только, это принесло пользу и концерну.

Перевод Александра Полоцкого

РБК daily № 87, 25.05.09 г., c.15

Обзор страхового рынка 2009 г.