Какие меры по сокращению издержек будут популярными среди страховщиков - февраль 2009 г.
Персоналии: Алексеев В.В., Аликошвили Г.О., Волков Е., Соломатин И.П., Тищенко С.И., Чопра Х.Ш.
Организации: Ингосстрах, Интач Страхование, Контакт-Страхование, МАКС, Московская страховая компания, МСК-Стандарт, РОСНО
Георгий Аликошвили, генеральный директор СК «Интач Страхование»:
– Если вести речь о классических страховых компаниях, то можно ожидать, что они в первую очередь сократят комиссию агентам, затраты на персонал и, возможно, сам персонал. Вероятен также отказ от офисной модели продаж для тех, у кого она есть. Многим придется пересмотреть бизнес-процессы с точки зрения дублирования, обращая при этом внимание на их эффективность. Подобные меры могут быть вполне эффективными, если подходить к этому вопросу рационально и стратегически, а не бездумно сокращать расходы любой ценой просто для того, чтобы что-то сократить.
Кроме того, произойдет и уже происходит резкое сокращение выплат со стороны крупных страховщиков, т.к. многие вели так называемую «не консервативную» инвестиционную политику. С проблемой недостатка резервов столкнутся именно лидеры рынка.
В то же самое время мы убеждены, что многие авто-владельцы будут продолжать страховать свои автомобили и при этом захотят сэкономить. Поэтому сейчас наступает время новых перспективных моделей бизнеса, которые смогут позволить клиентам приобретать полноценную страховку за доступные деньги. Это позволяет сделать именно модель direct-страхования. В то время как традиционные страховые компании заняты перестройкой своих бизнес-процессов, оптимизируют издержки и сокращают количество агентов, мы просто продолжаем эффективно работать. В модели direct-страхования, используемой в «Интач», изначально нет агентов, значит, некого увольнять, а процессы внутри компании отточены и систематизированы. Мы уверены, что в условиях кризиса direct-страхование способно в полной мере раскрыть все свои преимущества.
Егор Волков, генеральный директор СК «Контакт-Страхование»:
– Представляется, что меры, принимаемые и планируемые страховщиками, не будут особенно отличаться от «обще-рыночных». В этом смысле перед кризисом все компании равны – независимо от отрасли и сферы деятельности. Понятно, что чем тяжелее та или иная отрасль переживает кризис, тем более жесткими будут принимаемые меры по сокращению издержек. Но, в общем, основные направления этих действия примерно понятны:
– сокращение числа дополнительных офисов;
– «замораживание» деятельности по открытию филиалов;– пересмотр кадровой политики (прекращение приема новых сотрудников и сокращение уже имеющихся, особенно в таких «не зарабатывающих» подразделениях, как маркетинг, аналитика и пр.);
– сокращение фондов премий, социальных пакетов для сотрудников и пр.;
– урезание рекламных бюджетов, бюджетов на маркетинговые и прочие исследования (хотя есть
многочисленные примеры из российской и международной практики, свидетельствующие о том, что именно агрессивная и продуманная, то есть основанная на исследованиях и реализованная через грамотно спланированные рекламные кампании, маркетинговая политика помогает компаниям не только выжить в кризис, но и занять более широкую нишу на рынке);
– остановка IT-программ, затрат на переоснащение компьютерного парка и прочей оргтехники (хотя это тоже весьма спорный момент, поскольку очевидно: автоматизация и компьютеризация ряда
производственных процессов как раз и ведет (должна приводить) к сокращению издержек на содержание штата сотрудников, оборудования рабочих мест для них и т.д.).
В целом, как мне кажется, руководителям компаний сейчас очень важно взвешивать и реально оценивать долгосрочные последствия сегодняшнего сокращения издержек. В перспективе необдуманная экономия сегодня может привести к гораздо более высоким затратам завтра.
Ханнес Чопра, генеральный директор РОСНО:
– Эффективность тех или иных методов сокращения расходов нужно оценивать исходя из того, какая цель преследуется и что послужило причиной. Если нужно оптимизировать бизнес, повысить конкурентоспособность и получить более высокую прибыль – это один путь. Если причина сокращения в нехватке наличных средств – другой. Если у компании серьезные проблемы с платежеспособностью – это вообще отдельный разговор.
При анализе всех этих ситуаций в первую очередь нужно обращать внимание на такие группы расходов, как аквизиционные; расходы на бэк- и мидл-офис, а именно – на андеррайтинг, урегулирование убытков, финансовый блок; расходы на специальные проекты, касающиеся, в частности, информационно-технологического обеспечения.
Очевидно, что если компания не является игроком «первого эшелона», если положение дел по-настоящему критическое, выбирать особенно не приходится. Все, что не приносит прибыли, нужно ликвидировать, и эффективной будет любая мера. Однако я считаю, что бизнес, который хочет выжить, должен в меньшей степени экономить на расходах по обслуживанию клиентов. Осторожными надо быть и с сокращением расходов на ИТ, потому что оно приведет к потере эффективности в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Если главная цель экономии – оптимизация, то начать можно с сокращения инвестиций в развитие агентской сети, закрыть неэффективные продающие подразделения, сократить численность бэк- и мидл-офиса.
А вообще любое сокращение расходов должно начинаться с определения факторов, вызывающих их увеличение. Снижение издержек – это скорее вопрос отношения каждого к тому делу, которым он занимается, чем набор каких-то конкретных мер. Процесс оптимизации по большому счету эффективен лишь тогда, когда он становится частью корпоративной культуры. Хотя такой подход на нашем рынке встречается крайне редко. В большинстве случаев корпоративная культура нацелена на максимальный рост и, к сожалению, очень часто – на продажи любой ценой. За всем этим как-то уходит в тень вопрос о необходимости получать прибыль.
В наши дни практически невозможно делать какие-то прогнозы, и никто не знает, что будет дальше. Одни говорят, что рынок упадет на 30%, другие – что он вырастет на 10% или на 15%. Каждый из участников рынка выбирает, каким образом ему приспособиться к ситуации. Наша компания, по моим оценкам, сейчас находится в стабильном, «здоровом» состоянии. Мне не приходится из-за кризиса срочно принимать радикальные меры. Однако ситуация может измениться. Мы внимательно следим за происходящим и будем действовать в зависимости от текущих изменений. Обновленная структура компании позволит нам реагировать быстро и эффективно. Сокращение персонала, зарплат, закрытие точек продаж в РОСНО не произойдет внезапно. Если мы все же столкнемся с такой необходимостью, я придерживаюсь логики, что одна большая «чистка» будет более понятной и менее болезненной, чем несколько мелких: лучше сразу все урезать на 15%, чем пять раз сокращать по 3%.
Илья Соломатин, заместитель генерального директора «Ингосстраха»:
– Часть мер уже принята – это сокращения персонала, кроме того, наверняка будут достаточно серьезно пересмотрены маркетинговые, рекламные и спонсорские программы. Также я не исключаю, что страховой рынок в целом и отдельные компании пойдут на такую меру, как снижение агентской комиссии. Она, мягко говоря, была сильно завышена в последнее время.
Кроме того, возможно продолжится и процесс сокращения заработной платы. На рынке большинство игроков уже приняли подобные меры. Также были сокращены программы премирования и бонусов.
Наверняка большинство компаний займется оптимизацией расходов и работы, которая будет обусловлена более жесткой конкуренцией. И, соответственно, я не исключаю, что к середине года – во втором полугодии произойдет сокращение числа участников страхового рынка.
В целом мы прогнозируем серьезное сокращение объема совокупной страховой премии на рынке. Это связано с тем, что из-за кризиса расходы на страхование не будут относиться к числу популярных.
Страховщики будут вынуждены замещать потери путем более углубленной работы с крупными корпоративными клиентами, акцентироваться на обязательных видах страхования, а также на тендерах, проводимых государством, и ответственности по гос.контрактам.
Лекарств от болезни много, но, как всегда, каждый будет искать что-то свое. Скорее всего, каждая компания изберет собственный путь по оптимизации расходов: у компаний ритейлового сектора они явно будут отличаться от страховщиков корпоративного имущества. Универсального лекарства не существует.
Сергей Тищенко, генеральный директор «МСК-Стандарта» и «Московской страховой компании»:
– Самым популярным в 2009 году будет сокращение издержек на персонал, в основном в не продающих подразделениях: сокращение сотрудников, уменьшение премиального фонда, социального пакета и т.д. Тогда как наиболее результативными мерами могли бы стать реструктуризация бизнес-процессов для исключения дублирующих функций, повышение степени взаимодействия и эффективности продающих, обрабатывающих и обеспечивающих подразделений, что в конечном итоге приводит к сокращению расходов на ведение дел компании.
Виктор Алексеев, административный директор СК «МАКС»:
– В первую очередь страховщики будут замораживать инвестиционные проекты, требующие привлечения дополнительных финансовых и человеческих ресурсов: В первую очередь свернут ИТ-проекты, маркетинговые исследования, затраты на разработку новых продуктов.
Продолжится политика по минимизации затрат на поддержание инфраструктуры: транспорт, телефонию, Интернет.
Также страховщики закроют нерентабельные офисы продаж, сократят размеры арендной платы для размещения точек продаж, тем более что собственники помещений «подвинутся в цене».
Эффективнее всего будут целенаправленные усилия компаний по борьбе со страховым мошенничеством, в котором нередко задействованы клиенты, агенты, сотрудники ГИБДД, авто-эксперты.
Для этого требуется иное качество работы служб безопасности страховщиков, служб по урегулированию убытков.
По статистике нашей компании частота наступления страховых случаев по авто-страхованию (ОСАГО, каско) в Москве составляет 75% от общего числа заключенных договоров, а в регионах – 50%.
Парадоксально, что при этом в регионах убыточность значительно выше, чем в Москве.
Мы связываем этот факт с низким качеством работы служб по урегулированию убытков на местах, а именно
– с отсутствием выстроенной политики взаимоотношений со СТОА, независимыми экспертизами, низкой профессиональной подготовкой персонала филиалов, урегулирующих убытки. Этот сегмент бизнеса видим наиболее эффективным инструментом сокращения издержек.
Прайм-ТАСС, 02.02.09 г.
Обзор страхового рынка 2009 г.
