Реинжиниринг бизнес-процессов в страховом бизнесе - декабрь 2007 г.
Персоналии: Скворцов В.Ю.
Организации: Hannover Re, Lloyd's, Munich Re, SCOR, Swiss Re, Аверс, Альфа-Страхование, Альфа-Страхование Жизнь
В последнее время в России, да и во всём мире, проблема выбора подхода к реорганизации деятельности хозяйствующих субъектов приобретает особую актуальность. В условиях резко и часто непредсказуемо меняющейся рыночной конъюнктуры и жесткой конкурентной борьбы быстрота реакции всех систем организации, точность и эффективность операций экономических субъектов приобретают особую значимость. Считается, что в таких условиях при осуществлении масштабной реорганизации хозяйствующих субъектов наиболее эффективен подход реинжиниринга. Реинжиниринг, по сути задуманный как технология, способствующая повышению эффективности организации за счёт переопределения бизнес-процессов организации и корректировки или замены используемой в ней бизнес-модели, должен и может помочь многим российским предприятиям.
Под реинжинирингом бизнеса понимается «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность» (Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. СПб., 1997.).
В этом определении содержится четыре ключевых слова.
Первое ключевое слово — фундаментальный. Осуществляя реинжиниринг, компания должна поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся характера её деятельности. Задаваясь подобными фундаментальными вопросами, люди часто бывают вынуждены новыми глазами взглянуть на сложившиеся негласные правила и предложения, исходя из которых они руководствуются своим бизнесом. И очень часто подобные правила на поверку оказываются устаревшими, неразумными или даже неприемлемыми. Реинжиниринг начинается «с чистого листа» — никаких готовых предложений, ничего заранее заданного. Дело в том, что компании, приступающие к реинжинирингу, должны избегать традиционных подходов, как правило, прочно укоренившихся в их бизнес-процессах. Реинжиниринг, прежде всего, призван определить, чем должна заниматься компания, и только потом — как она это должна делать.
Второе ключевое слово — радикальный. Радикальное перепроектирование означает обращение к самым корням явлений. Радикальное перепроектирование при реинжиниринге сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и предполагает изобретение совершенно новых способов работы.
Третье ключевое слово — существенный. Реинжиниринг не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить общий мощный рост результативности. Реинжиниринг нужен только тогда, когда ощущается потребность осуществить серьезный прорыв. Частичные улучшения требуют тонкого, деликатного подхода; существенные улучшения достигаются только путём решительного отсечения всего старого, отжившего и замены его на новое и жизнеспособное.
Четвертое ключевое слово — процессы. М. Хаммер и Д. Чампи определяют бизнес-процесс как «совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя».
Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов. Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является присвоение им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса:
«разработка продукта» — от выработки концепции до создания прототипа;
«продажи» — от выявления потенциального клиента до получения заказа;
«выполнение заказа» — от оформления заказа до осуществления платежа;
«обслуживание» — от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.
Для первичного определения процессов предприятия ориентиром может служить система качества ИСО 9001 (См.: Система качества ИСО 9001 — новый российский стандарт менеджмента качества // Ошибка! Недопустимый объект гиперссылки.). В стандарте ИСО 9001 перечисляются те бизнес-функции предприятия или, другими словами, элементы качества, на которые распространяется действие стандарта:
ответственность руководства; — система качества; — анализ контракта; — управление проектированием; управление документацией; закупки продукции; продукция, предоставленная потребителем; — идентификация продукции и прослеживаемость; — управление процессами; — контроль и проведение испытаний; — контрольное, измерительное и испытательное оборудование; — статус контроля и испытаний; — управление несоответствующей продукцией; — корректирующие и предупреждающие действия; — погрузочно-разгрузочные работы, хранение, упаковка и поставка; — регистрация данных о качестве; — внутренние проверки качества; — подготовка кадров; — техническое обслуживание; — статистические методы.
При определении порядка реинжиниринговых мероприятий после идентификации процессов используются три критерия, определяющих последовательность замены процессов. Первый — дисфункциональность: осуществление каких процессов сопряжено с наибольшими трудностями? Второй — значимость: какие процессы оказывают наибольшее воздействие на клиентов компании? Третий — осуществимость: какие из происходящих в компании процессов могут быть перепроектированы в данный момент наиболее успешно?
В результате реинжиниринга происходит переход от функциональных подразделений к автономным междисциплинарным рабочим группам, а сама деятельность становится многоплановой, требуя от персонала инициативы и способности принимать самостоятельные решения. Сокращается работа, выполняемая рядовыми менеджерами, меняется её характер (от контролирующей к тренерской), и как следствие, уменьшается число менеджеров, а структура предприятий становится более «плоской». Теперь различные члены организации рассматриваются не как шестеренки некоторого механизма, а как узлы сети, осознающие цели системы и развивающие интеллектуальные взаимодействия с другими узлами сети.
При реинжиниринге процесса происходит эволюция трудовых заданий от узкоспециализированных и ориентированных на задачу к более многомерным. Люди, которые раньше действовали в соответствии с инструкциями, теперь сами выбирают вариант из имеющихся альтернатив и принимают решения. В процессе осуществления реинжиниринга следует учитывать российскую специфику, когда степень «закостенелости» структуры большинства компаний настолько велика и доля не экономических (не соответствующих критерию эффективности для экономического субъекта) отношений настолько значительна, что разработка «идеальных» моделей их работы не будет соответствовать ни реальным условиям хозяйствования экономических субъектов, ни реальным рыночным условиям, ни, наконец, потребностям экономических субъектов.
Реинжиниринг страховой компании — это новая концепция, которая рассматривает не только перепроектирование бизнес-процессов в страховании, но и изменение социальной, финансовой и технологической составляющей бизнеса. М. Хаммер и Дж. Чампи заложили основу новых принципов ведения бизнеса, которые обозначили как три «К»: клиенты, конкуренция и коренные изменения. Данные факторы тесно взаимосвязаны. Клиенты вынуждают страховщиков ставить во главу угла свои потребности, требуя индивидуального подхода. Сегодня особенно популярными становятся так называемые интегрированные страховые услуги, набираемые по принципу «конструктора» индивидуально для каждого клиента. В условиях, когда потенциальных клиентов становится все меньше, страховые компании должны мобильно реагировать на колебания потребностей потенциальных страхователей. Конкуренция становится всё интенсивнее. Природу конкуренции существенно изменяют новые технологии. Более технологичная компания автоматически получает конкурентные преимущества за счёт, например, Интернета, демонстрируя свою надежность, открытость, детально информируя потенциальных клиентов о своих услугах и тарифах и даже оформляя сделку через Интернет. Технологии позволяют экономить время клиентов и самих страховщиков, обеспечивать более быстрое и качественное сопровождение договоров. Большое число клиентов страховых компаний требуют оперативного, персонализированного обслуживания на разных стадиях их взаимодействия со страховой компанией: получения информации о страховых продуктах, принятия решения о заключении договора, получения консультаций, работы по страховым случаям. Для большинства страховых компаний характерна разрозненность информации о клиентах по разным отделам. Зачастую отделы, непосредственно работающие с клиентами, не обладают информацией о клиентах, и наоборот, информация с этих отделов поступает на обработку и принятие решений в другие отделы зачастую лишь устно либо на бумаге. Это приводит к частым задержкам и ошибкам, неудовлетворенности клиентов, низкой эффективности работы с клиентами в целом.
Таким образом, одним из основных мотивов, побуждающих клиентов к смене страховой компании, являются задержки в обслуживании и оперативном предоставлении требуемой информации. Другими словами, для удержания стабильных позиций на страховом рынке необходимо постоянное совершенствование страхового обслуживания, разработка комплексных программ страхования с учётом нужд конкретных, чётко определенных категорий существующих и потенциальных страховых клиентов. Такой подход к страховому бизнесу предполагает накопление и анализ информации о каждом перспективном клиенте, которая должна храниться в единой базе данных.
Страховая компания может оказывать более мощное воздействие на потребителя, если она обладает собственной достоверной базой данных, содержащей, кроме основных сведений о клиентах, информацию об их привычках и предпочтениях, составе семьи, днях рождения, наличии недвижимости и т.д. Теперь, когда нет недостатка в предложении страховых услуг, есть недостаток в клиентах. С другой стороны, клиент хочет платить за качественное долгосрочное решение своих проблем, рассчитывая при этом получить эксклюзивное предложение, что предполагает не разовые, а долгосрочные, основанные на доверии партнерские отношения с клиентом. Наиболее перспективной стратегией по налаживанию долговременных контактов с существующими страхователями, застрахованными лицами, а также потенциальными клиентами является стратегия CRM (Customer Relationship Management — управление взаимоотношениями с клиентами). Данная стратегия, образно говоря, позволяет поставить клиента первым в очереди, предоставить ему реальное индивидуальное обслуживание. Другими словами, при реализации стратегии CRM клиент выполняет контролирующую, а менеджмент — интегрирующую (координирующую) функцию, оптимизирующую бизнес процессы основных подразделений компании.
В клиенториентрованной организации деятельность всех подразделений подчинена одной главной цели — увеличению объемов продаж за счёт быстрого и качественного обслуживания продавцов и клиентов компании. При такой организации страховой компании подразделения, выполняющие основные функции, координируются между собой, являясь звеньями одной горизонтальной технологической цепочки, и выполняют задачи по обслуживанию продающих. Так, производство новых страховых продуктов обслуживает потребности продавцов (через них — потребности клиентов). Подразделения, связанные с сервисом, финансами и др., например, БЭК-офис и управление андеррайтинга также обслуживают продавцов и клиентов, бухгалтерия осуществляет своевременные страховые выплаты, то есть обслуживает управление урегулирования убытков, а следовательно — клиентов и т.д. Традиционная организационная структура страховых компаний не позволяет осуществлять стратегию, ориентированную на клиента. На сегодняшний день в большинстве страховых компаний существует линейно-функциональная иерархическая структура управления, в которой подразделения воспринимают сигналы и команды, поступающие сверху по вертикали, и слабо восприимчивы к требованиям продавцов и, соответственно, клиентов. В основе данной структуры лежит параллельность процессов и многофункциональность продавцов, когда продавец обслуживает сам себя, то есть осуществляет не только продажи, но и непосредственно связанные с этим процессом функции андеррайтинга, составления договора, его оформления и т.д.
Таким образом внедрения, клиенториентированной стратегии требует изменения корпоративной культуры и психологии сотрудников, перестройки ключевых бизнес-процессов страховой компании. В рамках этой стратегии необходимо изменить технологию работы с клиентами, документооборот (обработку заявлений на страхование или на выплаты); чрезвычайно важно обеспечить фиксацию всей доступной информации о каждом клиенте в единой базе данных в целях создания единой картины об истории взаимоотношений с ним. Собранная информация используется для анализа и подготовки индивидуальных предложений страхования. Следует особо подчеркнуть, что в клиенториентированной страховой компании резко возрастают роль и значение маркетинга, поскольку разработка новых страховых услуг невозможна без изучения потребностей клиента. Маркетинговое подразделение страховой компании становится своеобразным центром информации, куда стекаются все данные о клиентах и конкурентах как существующих, так и потенциальных: Именно это подразделение создаёт и ведёт маркетинговую информационную систему (МИС) (сведения о потребителях, клиентах, продуктах компании, маркетинговых акциях, и т.д.), без которой успешная организация продаж страховых продуктов невозможна.
Таким образом, маркетинговые подразделения страховой компании превращаются из «исследовательского центра», дающего рекомендации, в организатора комплексных продаж, в основе которых лежит системный подход к клиенту, предполагающий рассмотрение объекта как совокупности взаимосвязанных элементов, сочетание которых как раз и позволяет клиенту финансово защитить свои ресурсы. При такой перестройке системы продаж необходимо наряду с комплексностью осуществить дифференциацию продаж по корпоративным и индивидуальным клиентам, а также по массовым и специальным страховым продуктам. По оценкам специалистов, перестройка бизнеса и повышение степени его клиенто-риентированности рассчитаны на среднесрочную перспективу.
Первая стадия внедрения CRM-технологий включает составление списков держателей страховых полисов по территориальному признаку и в зависимости от того, к какому страховому агенту приписан клиент. На второй стадии компания пополняет информацию о клиентах демографическими сведениями, информацией об образе жизни и сходствах интересов, и анализирует её. Третья стадия предполагает понимание основных предпочтений клиента, а на четвертой стадии происходит интерпретация информации, полученной на трёх предыдущих стадиях применительно к поведению клиента. Одну из ключевых ролей в CRM-методологии играют подразделения клиентских отношений, работа которых поддерживается и обеспечивается всеми остальными подразделениями страховой компании. Это предполагает не только создание команды менеджеров по работе с клиентами, но и также в обязательном порядке создание мощной поддерживающей информационной системы (база данных, управляемая программным обеспечением CRM-системы; мультимедийный Call-center: (компьютерная телефония, почтовая, факсимильная и электронная рассылка, web-взаимодействие), способной на круглосуточное обслуживание запросов клиентов, реализацию справочно-информационных задач, которая сможет наполнять достоверной информацией клиентскую базу. Использование такой информационной технологии исключает перетасовку клиентов из отдела в отдел и попадание к людям, готовым решать лишь часть их проблем, то есть при такой организации работы страховой компании с клиентами работают команды специалистов, способные решить любую их проблему. CRM-система — это набор программных модулей, которые позволяют: — собирать информацию о клиенте; — хранить и обрабатывать эту информацию; — делать определённые выводы на страховой компании удобным способом вводить информацию о клиенте в базу данных либо же самому клиенту вводить эту информацию (например, при регистрации или покупке полиса в интернет-магазине). Все эти данные обновляются при каждом взаимодействии страховой компании с клиентом, будь то личное посещение компании клиентом, связь по телефону, почте, факсу или через Интернет.
Началом истории группы «Альфа-Страхование» можно считать 2001 год, когда объединились страховые компании «Альфа-Гарантия» и ВЕСтА. Открытое акционерное общество «Восточно-Европейское Страховое Агентство» («В.Е.Ст.А.») было создано в начале 1992 года. Его учредителями выступили «РТСБ», Российский Национальный Коммерческий Банк, Инвестиционный банк «Восток-Запад», АО «Авиазапчасть», «АСАЛМАЗ» и ряд крупнейших экспортно-импортных предприятий, входящих в холдинг «АТЭКС». Страховое общество «Альфа-Гарантии» было создано одной из крупнейших финансово-промышленных групп России — «Альфа-Групп» в июне 2000 года. Сегодня группа «Альфа-Страхование» объединяет под единой торговой маркой: ООО «Альфа-Страхование», ОАО «Альфа-Страхование», ООО «Альфа-Страхование-Жизнь». Консолидированный уставный капитал группы «Альфа-Страхование» составляет 2,5 млрд рублей.
За прошедшие годы компания заняла лидирующие позиции на российском страховом рынке. За 2004 год сборы «Альфа-Страхования» на 33% превысили аналогичный показатель предыдущего года, причем основу портфеля компании составляет имущественное страхование. Финансовая устойчивость страховщика обеспечивается как сбалансированным портфелем договоров, так и надежной перестраховочной защитой крупных рисков (партнерами компании по перестрахованию являются Munich Re, Lloyd's of London, Swiss Re, SCOR, Hannover Re). Тот факт, что компания наряду с «Альфа-Банком», ТНК, Мегафон, Вымпелком входит в консорциум «Альфа-Групп», также позитивно влияет на её устойчивость. Собственно, именно стремление сохранить сбалансированность портфеля стало причиной осторожной политики компании на рынке обязательного страхования авто-гражданской ответственности (этот бизнес быстро стал убыточным во многих странах Центральной и Восточной Европы). Но несмотря на это компания входит в десятку лидеров по данному виду страхования. Сейчас группа «Альфа-Страхование» существенно расширила клиентскую базу за счёт партнерских отношений с ведущими российскими и западными банками («Альфа-Банк», «Дельта-Кредит», Райффайзенбанк, Национальная ипотечная компания). Благодаря этому страховщик получил возможность продавать совместные банковские страховые продукты частным клиентам этих банков и, в свою очередь, предлагать их корпоративным клиентам комплексные программы страховой защиты. Среди корпоративных клиентов компании появились такие гиганты, как ТНК-BP, «Аэрофлот», «Вимм-Билль-Данн», «Новотек», Издательский дом «Коммерсант» и др.
По данным исследований компании ОФГ, «Альфа-Страхование» уверенно входит в пятерку лидеров российского рынка реального страхования. Успех страховщика объясняется ясной и рыночной ориентированной стратегией, разделяемой всеми сотрудниками компании, а также постоянным вниманием к качеству сервиса. Компания ориентирована на европейский уровень качества обслуживания клиентов. Ярким примером тому является проект компании под названием «Альфа-Мобиль». Это разработанный совместно с банками-партнерами банкостраховой продукт в области авто-кредитования. Генеральный директор «Альфа-Страхования» Владимир Скворцов считает одним из главных достижений компании создание сильной команды менеджеров, имеющих общую цель — к 2008 году довести долю на российском рынке до 7%.
По итогам 2005 года группа «Альфа-Страхование» была признана серебряным брендом года в номинации «Страхование» на конкурсе Бренд года/Effie — 2005. Рейтинговое агентство «Эксперт РА» вновь подтвердило наивысший рейтинг надежности группы «Альфа-Страхование» на уровне А++ (Высокий уровень надежности с позитивными перспективами), действующий с 2003 года. В декабре 2005 года группа «Альфа-Страхование» подписала соглашение о покупке 100% пакета долей ООО «Межотраслевой страховой компании (МСК) «Аверс», входящей в группу компаний ТАИФ. В настоящее время «Альфа-Страхование» планирует сконцентрироваться на развитии имущественного сектора — на страховании собственности крупных промышленных предприятий, частной недвижимости и т.д. Открываются новые перспективные направления работы, например, накопительное страхование жизни. Кроме того, страховщик намерен продолжать экспансию в регионы: на территории России работает более 220 филиалов компании. В 2006 г. планируется завершение работы по объединению всех филиалов и отделений группы «Альфа-Страхование» в рамках пяти региональных дирекций. Клиенториентированная стратегия ОАО «Альфа-Страхование» — это принципиально новый, направленный на клиента подход в бизнесе, возможность дифференциации ценностей собственного бренда, формирования единого формата общения с клиентом, его персонального обслуживания в процессе предложения продукта, а также на этапе сопровождения договора страхования. Особенностью клиенториентированного стратегического плана ОАО «Альфа-Страхование» является целый комплекс мероприятий в области клиентского обслуживания, целью которого является минимальное время обслуживания клиента, удобство и простота операций при получении услуги и качество обслуживания. В рамках проводимого реинжиниринга созданы:
1. Мультимедийный контакт-центр (компьютерная телефония, почтовая, факсимильная и электронная связь, web-взаимодействие), способный на непрерывное обслуживание запросов клиентов непосредственно при обращении к оператору того или иного канала поступления информации. Каждый клиент имеет возможность обратиться в компанию любым удобным ему способом: позвонить по телефону, отправить факс или e-mail, зайти на WEB-сайт либо посетить ближайший страховой магазин в городе. Выбор способа контакта определяется только желанием и возможностью клиента.
2. Служба контроля качества сервиса. Теперь клиенты группы «Альфа-Страхование» могут позвонить в компанию и сообщить информацию о своих жалобах и предложениях, возникших при взаимодействии с персоналом компании.
3. Новые удобные и простые страховые продукты, их визуализация и детальный план выведения на рынок.
4. Система построения долгосрочных отношений с клиентами, собственная дифференцированная клиентская база, в основе которой лежит «профиль клиента», введён «персональный менеджер».
5. Автоматизация процесса продажи страхового полиса и сопровождения договоров страхования. Внедрение в страховом бизнесе технологии «вызов такси», когда клиент срочно вызывает страхового специалиста для оформления страховой сделки в удобное место в течение одного часа.
6. Сеть страховых магазинов в городе, обеспечивающих клиентам быстроту, удобство и удовольствие обслуживания. К услугам клиентов вежливый персонал, удобная мебель, свежая пресса, возможность отвлечься от дневной суеты, оформление полиса в течение 10-15 минут.
Реинжиниринг операционных бизнес-процессов (маркетинг, создание продуктов и продажи, андеррайтинг, урегулирование убытков и сопровождение договоров страхования) вызывает необходимость изменения корпоративной культуры, обучения и мотивации персонала, информационных технологий и коммуникаций, а также финансовой составляющей бизнеса. Особая роль здесь отводится менеджменту компании. Востребованы менеджеры, обладающие творческим потенциалом, структурированным системным мышлением и способностью организовать других людей. Главной задачей менеджеров новой формации является уже не администрирование, а созидание. Кроме того, очень важное значение для ведения страхового бизнеса имеет человеческая направленность действий менеджеров, поскольку человеческие ресурсы — это не только средство достижения целей бизнеса, но и цель бизнеса.
Таким образом, реинжиниринг отнюдь не является тенденцией, оторванной от остальных современных инициатив; скорее, это один из последних представителей семейства процессуально ориентированных стратегий и методов управления, к которым относится также методика тотального управления качеством. Реинжиниринг, рассматривая компанию как открытую систему, направлен на наибольшее удовлетворение потребностей клиента и ставит под сомнение эффективность существующих на предприятии процессов.
Аспект № 1, 2007 г., c.135-144
Обзор страхового рынка 2007 г.
