Сделайте так, чтобы клиент не захотел уйти - январь 2008 г.
Персоналии: Сафран М.
Организации: РОСНО
Поведение потребителя на рынке существенно изменяется. Осознание этого значительно меняет мировоззрение компаний, заставляя их предлагать потребителю нечто большее, чем просто продукт или услугу. Иметь качественный продукт по нормальной цене важно, но этого уже недостаточно. Для успеха необходимо продавать идеи и истории, которые вписываются в жизнь потребителя. Но, как всегда, в применении прогрессивных концепций есть нюансы.
Дело в том, что маркетинг не должен намного опережать время и потребителей. Да, маркетинг должен вести покупателей за собой. Но при этом маркетинговые стратегии и тактики должны быть адекватными времени и рынку. О том, как быть новатором, и в то же время соответствовать текущему состоянию рынка, мы беседуем с заместителем генерального директора компании РОСНО Михаилом Сафраном.
Михаил, что сейчас происходит в российском бизнесе в контексте изменения поведения потребителя? — Если говорить глобально, российский бизнес сейчас проходит определенный этап, который, например, Восточная Европа преодолела в начале 90-х годов прошлого века, Западная — в 70-х. Характеризуется он изменением парадигмы внимания производителей от собственно товара — к потребителю. Если лет 10 назад, когда рынки не были насыщены, вы могли произвести товар, удовлетворяющий потребность, не обязательно высокого качества, установив на него приемлемую цену и обеспечить распространение, то дела у вас шли хорошо. Но эра универсальных товаров и услуг с маркой «для всех» прошла. Свободных ниш практически не осталось, не осталось и свободных покупателей. Тем более, не стоит забывать о возросшем числе источников информации, из которых потребитель легко почерпнет любые сведения. В этой ситуации бизнесу важно понять (и чем раньше, тем получится прибыльно): что бы ни говорили о специфических чертах российского рынка и потребителя, мировой опыт не пройдет мимо нас. Поэтому ключевые функции свои нужно выполнять уже сейчас на порядок лучше, зарабатывая очки, которые в будущем принесут дивиденды. — Про эру производства один из философов сказал так: «Если человек пишет более хорошую книгу, выступает с более хорошей проповедью или создаст более совершенную мышеловку, чем его сосед, то даже если его дом находится в лесу, люди обязательно протопчут тропинку к его дверям».
Если сейчас этот принцип не работает, какие запросы потребителя должна удовлетворять компания? — Да, так было в те времена, когда просто хороший товар был в дефиците, не говоря уже про лучший товар. Сегодня выпустить товар, создающий новый рынок, невероятно сложно. Поэтому организации транс-формируют потребительскую ориентацию, стараясь уделять повышенное внимание установлению и поддержанию взаимоотношений с потребителями, а так-же с партнерами. Причем речь идет о долговременных отношениях, стратегических союзах. По-прежнему важно привлекать новых клиентов, и в основном компании умеют это делать. Но более важная, хотя пока еще не очень хорошо освоенная, задача маркетолога заключается не в привлечении нового клиента, а в удержании старого. Поясню на примере из нашей сферы. Рынок практически поделен между основными крупными игроками, уникальностью товара никого уже не привлечь — все страховые продукты похожи как две капли воды. Стоимость продукта также оптимизирована и снижаться далее уже не может.
Что может стать инструментом влияния на сознание потребителя? Сервис, сервис и еще раз сервис — вот те три кита, на которых держится страховой бизнес. Впрочем, как и любой другой в сфере услуг. Клиент по большому счету не хочет о нас помнить, поэтому идеальным вариантом является такой, когда человек покупает страховой полис и в нужное время его пролонгирует. Когда появляется необходимость, в голове клиента происходит «щелчок» и возникает слово РОСНО. К такому эффекту мы стремимся через качественный сервис.
Каким образом компания определяет время, когда пора начинать строить отношения с клиентом целенаправленно? — Во многом это зависит от специфики бизнеса, но если говорить о страховании, то время для ориентации на клиента наступает тогда, когда привлечение одного нового покупателя обходится дороже, чем удержание старого. Как я говорил, основная клиентская масса поделена. Получить нового клиента в большинстве случаев означает «переманить», «перекупить» у конкурента. Причем подсчитать стоимость привлечения на нашем рынке довольно сложно. На некоторых рынках, например, мобильной связи, есть прямая корреляция между продуктом и рекламой с одной стороны и ответом клиента — с другой. Там эффективность затрат можно измерить. У нас всё сложнее. Когда прямых и однозначных цифр нет, необходимость смены стратегии работы с клиентами ощущается интуитивно.
На чем может сфокусировать внимание компания, которая решила стать клиенто-ориентированной? — Есть в бизнесе такое понятие как обновление. Час-то его вспоминают, говоря о японских компаниях. Суть в том, что, вступая на путь обновления, организация изучает окружающий мир, анализирует его и адаптирует новые веяния к собственной специфике. Этот путь зачастую лежит через глубокий кризис, который является катализатором развития компании. Здесь практически то же самое. Компания анализирует свои преимущества, сосредотачивается на ключевых компетенциях и выполняет их хорошо. Мы сфокусировали внимание на улучшении сервиса. Как говорится, хочешь нового клиента, обслужи хорошо старого. 60% новых покупателей приходят по рекомендации. Мы стараемся выстраивать взаимоотношения с клиентами таким образом, чтобы он: а) не захотел уйти, и б) не смог уйти. Важно правильное сочетание этих подходов. С одной стороны, надо стремиться создать такое обслуживание, такой эмоциональный фон взаимоотношений с клиентом, чтобы ему искренне хотелось остаться. Но с другой стороны — конкуренты не дремлют и не скупятся на обещания. Поэтому встроенный в продукт или услугу «барьер перехода» тоже не помешает. Но важно помнить, что, основываясь только на высоком барьере перехода, подлинной лояльности не создать и долгосрочный бизнес не построить. Надо создавать положительные стимулы для клиента.
Можно ли выделиться сейчас, когда уровень обслуживания в компаниях одного сектора примерно одинаков? — Как говорится, знать путь и пройти его — не одно и то же. Приведу следующий пример. В российских компаниях, в том числе и в сфере финансовых услуг, в целом в отношениях с потребителями присутствует предельная непрозрачность. Когда потребитель находится в неведении, владеет заведомо меньшей информацией, чем продавец, для компании это выгодно. Но — лишь до тех пор, пока не появляются компании, которые «открываются» для своих клиентов. Новые организации начинают быстро забирать клиентов, а традиционные компании не могут быстро перестроиться, даже если понимают, в чем дело. Не могут потому, что «открытость» — суть философия. А философию, корпоративную культуру нельзя изменить мгновенно. Посмотрите вокруг. Такого отношения к клиенту, как в России, уже нет ни в одной другой цивилизованной стране. Это ни хорошо, ни плохо. Просто у нас сейчас такой этап развития рынка. Западные страны его уже прошли, а мы как раз в процессе. Вот, к примеру, страховой рынок. У каждой компании есть условия, которые ограничивают получение клиентом денег при наступлении страхового случая. Условия эти в страховках прописаны мельчайшим шрифтом, прочитать который чрезвычайно трудно. Возможно, предполагалось, что если клиент увидит все ограничения, то вообще раздумает заключать договор. Или это так задумано, чтобы иметь как можно больше возможностей отказать в возмещении ущерба. Но ведь в конечном итоге такой подход приводит к разочарованию клиента. Клиент — не идиот. Когда доходит до дела, он понимает, что компания воспользовалась его доверием, перехитрила его.
Станет он в дальнейшем пользоваться ее услугами? Что он расскажет об этой компании своим друзьям и знакомым? Мы хотим строить с клиентами доверительные отношения. Поэтому взяли и просто сделали шрифт читаемым, хотя противников идеи было очень много. Теперь наш клиент не чувствует себя обманутым в случае неприятностей. Мы честны, и за это нас уважают. То же самое касается интернет-калькуляторов, которые мы планируем открыть у себя на сайте. Расчеты не покажут, что наши услуги дешевле, чем у других. Но потребителю будет ясно, что сколько стоит, и он пойдет к нам. Для того чтобы сегодня строить долговременный бизнес, с клиентом надо быть честным.
Как сделать клиента промоутером вашей компании? Достаточно ли просто хорошего обслуживания: человек может остаться довольным обслуживанием, но рассказывать о вас вряд ли станет. — Правильный вопрос. Это зависит от ситуации на рынке и от уровня развития того самого обслуживания. На Западе, например, хорошее обслуживание — норма. Поэтому, для того чтобы человек рассказал о вас коллегам, друзьям, ему нужны дополнительные преференции. Это форма общения, не связанная напрямую со страхованием. Подарки, поздравления на праздники, Дни рождения. К примеру, в Израиле многие люди на праздники уезжают из страны. Тем, у кого на эти дни выпадали рождения, страховщики присылали бесплатные полисы страхования путешественников. В подарок. Для компании — это копейки, а клиенту приятно. Такие знаки внимания — существенная мотивация для того, чтобы между компанией и клиентом развивались хорошие отношения. Их можно придумать сотни, тысячи. Но для России они — лишь следующий этап развития отношений с потребителем. Я не уверен, что именно это нужно сейчас российскому потребителю. Необходимо приходить на рынок с предложением, понимая, как оно будет оценено другой стороной. На мой взгляд, ситуация на рынке страховых услуг в России такова, что пока не нужны никакие поздравления. С одной стороны, сами клиенты еще не готовы к подобным отношениям и могут сомневаться в их искренности. С другой — подобные «опции» хороши тогда, когда с базовым набором услуг все в порядке. Иначе потребитель воспринимает подобные изыски с недоумением. Вы лучше за счет средств, запланированных на организацию поздравлений, оплатите дополнительных операторов в колл-центре. И пусть звонящий ожидает на 20 секунд меньше, чем обычно. Сегодня состояние российского страхового бизнеса далеко от совершенства. Человек будет благодарен вам просто за качественное и быстрое обслуживание. И если вы ему его гарантируете, то «сарафанное радио» вам обеспечено. — Лицо компании — это ее сотрудники. Особенно в сфере услуг. Какие стратегии бы вы ни придумали, какие обещания ни довели до потребителей с помощью рекламы, в конечном итоге человек встречается с человеком. И конкретный рядовой агент, или менеджер, или оператор call-центра представляет вашу компанию один на один.
С какими проблемами вам приходится сталкиваться при работе с персоналом? — Самая главная проблема — отсутствие у сотрудника желания пойти навстречу покупателю, сказать: «Сделал ли я все, что вы ожидали, могу ли сделать что-то еще?» У нас общение с клиентом пока происходит с позиции преимущества компании, в лучшем случае — на равных. Так быть не должно. Клиенту необходимо чувствовать себя значимым и нужным. На данный момент КПД всех усилий в развитии этого направления довольно низкий — если человеку не нагрубили по телефону, уже спасибо.
Что вы с этим делаете? — Есть несколько направлений. Первое — отбор правильных людей. Если кто помнит, на заре капитализма первые коммерческие магазины вывешивали объявление «требуются продавцы без опыта работы в советской торговле». Мы стараемся уже при отборе выявлять людей с правильной философией, пониманием того, что сущность нашего бизнеса состоит в обслуживании потребителей. Однако легче сказать, чем сделать. На рынке труда можно перебрать сотню кандидатов и найти всего троих с правильной философией. А если компании требуется триста человек? А если три тысячи? К сожалению, идеальных потенциальных сотрудников среди кандидатов мало.
Второе направление — материальная мотивация. Вся компания охвачена системой KPI , в которой прописаны ключевые для каждого сотрудника показатели эффективности. От их выполнения зависит денежное вознаграждение сотрудника. Чем выше его статус, тем выше в общем годовом доходе бонусная составляющая. Помимо оценки прямых коммерческих показателей, мы постоянно проводим оценку своей работы путем выборочного - интервью у клиентов. В ходе опросов выявляется уровень удовлетворенности и лояльности, который, в свою очередь, влияет на оценку эффективности подразделения и компании.
Третье — это образовательное направление. Помимо обучения профессиональным навыкам, мы прививаем ценности, обучаем принципам работы с потребителями. К примеру, в call-центре мы регулярно анализируем записи телефонных разговоров с клиентами. Честно скажу, я не всегда удовлетворен результатами. Не так давно мы нанимали кучу тренеров, чтобы они научили сотрудников правильно вести беседу, но убедились, что лучший способ — дать им «послушать» самих себя и обсудить услышанный разговор. В такой ситуации они встают на место клиента и понимают, что сделали не так, и как надо было сделать. Главное, вовлекая сотрудников в диалог, избегать нотаций и принуждения. Услышав себя со стороны, люди сами быстро понимают, что от них требуется.
Мы говорили о сложностях в отношении вычисления стоимости привлечения и удержания клиента. Не получится ли так, что расходы на повышение профессионального уровня персонала превысят доходы от удержания потребителей? — Вы правы. В маркетинге такое возможно. Смысл маркетинга состоит не в том, чтобы отдать клиенту последнюю рубаху, а в том, чтобы оказывать ему качественные услуги с выгодой для компании. Потому что в ином случае вы очень скоро вообще лишитесь возможности оказывать любые услуги. Но тот, кто скажет, что все можно посчитать, в жизни ничего не сделал. Должен быть некий маяк, к которому стремится компания. Помните книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому»? Это исследование лишний раз подтверждает: если в компании отсутствует глубокая философия, стремление оставить след в истории и принести людям пользу, то она не станет долгожителем, тем более — великой компанией. Не всё можно посчитать, и многие вещи приходится просто чувствовать. В любом случае есть динамика результирующих показателей: доли рынка, выручки и расходов, прибыльности, темпов роста, лояльности клиентов. Но вычленить вклад или влияние отдельного элемента не всегда возможно. В малой компании это сделать проще, в крупной — сложнее. Но если ты любишь и знаешь свое дело, здравый смысл поможет тебе не перепутать цели и средства, не заниматься обучением ради обучения, а аттестациями ради аттестаций. То есть прибыль в любом случае — следствие высокой идеи. По крайней мере, так должно быть. И у нас такая идея есть. Мы считаем, что с точки зрения потребителя сервис РОСНО должен быть на две ступени выше, чем у других страховых компаний, и мы к этому стремимся.
Как распространять подобную философию среди работников? — На мой взгляд, основной инструмент — четкая позиция топ-менеджмента и передача ее словом, делом и личным примером всем сотрудникам по цепочке. Сотрудников, как и клиентов, обмануть нельзя. Мы уже говорили об открытости компании, об уважении к потребителю, то же самое относится и к самой компании. Относитесь с уважением и доверием к сотрудникам и сочетайте личный пример с высокой требовательностью.
Беседовали Ольга Криволуцкая и Василий Богданов. МИХАИЛ САФРАН
С 1991 по 1995 г. — получение степени бакалавра экономики (B.Sc) Еврейского университета в Иерусалиме, Израиль.
С 1997 по 2000 г. — получение степени МВД (маркетинг и информационные системы) в университете, Тель-Авиве, Израиль. Маркетингом занимается более 10 лет. Ранее работал в Тель-Авиве медиа-директором NTV International и директором рекламного агентства МсСапп Erickson. В настоящий момент отвечает за маркетинговую стратегию группы компаний РОСНО, PR и клиентский сервис. Член Правления РОСНО с мая 2007 года. Хобби: дайвинг, бег, рафтинг, фотография, театр, современная европейская литература, кинематограф.
Маркетинг Менеджмент № 1-2, 2008 г., c.14-18
Обзор страхового рынка 2008 г.
